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Armonía Artificial, el agradable camino a la inacción

¿Por qué las organizaciones caen en la trampa de la camaradería superficial y se pierden la riqueza del conflicto creativo?

Cuando un equipo es incapaz de abordar sus diferencias y generar un intercambio constructivo de sus distintos puntos de vista, el clima se enrarece, se crea una incomodidad, una relación cautelosa y fingida que espanta el compromiso y aleja a la organización de los resultados deseados. Asimismo, esas máscaras que recubren la autenticidad de las personas, las recluye a sus ámbitos de seguridad o confort, alejando la visión compartida, el surgimiento de nuevas ideas, o lo que es peor, la creación de valor conjunta.

Esa incapacidad de plantear los temas de forma abierta es conocida como “Armonía Artificial” y se considera una de las principales trampas del rendimiento y la innovación de los equipos de trabajo. Es importante destacar que la connotación negativa del concepto armonía artificial, recae más sobre la palabra artificial que por supuesto sobre la palabra armonía, cuyas acepciones son siempre positivas. “Armonía” refiere a una relación con el equilibrio de las proporciones entre las distintas partes de un todo. Lo armónico siempre está considerado como bello, agradable o de calidad. Sin embargo, en algunos casos la idea sobre la palabra “artificial” puede tener implicaciones negativas, en el sentido de no ser natural o normal.

En concordancia, Patrick Lencioni, desarrolla en su libro The Five Dysfunctions of a Team: “La armonía en sí misma es buena, supongo, si surge como resultado de trabajar en profundidad y constantemente los asuntos conflictivos que tengamos. Pero si deriva únicamente como resultado de que la gente no expresa en forma honesta sus opiniones y preocupaciones, entonces creo que es algo inefectivo. Todos los días veo como esta clase de armonía falsa termina imponiéndose sobre la voluntad del equipo para expresar abiertamente sus argumentos sobre un tema difícil, y así creemos evitar, de manera defensiva, que nuestros argumentos produzcan algún daño colateral.”

Este comportamiento de armonía fingida, no natural de sentimientos escondidos, golpea de forma silenciosa, acumulativa y permanente a muchos equipos. Muchas veces, debajo de una aparente camaradería y un ambiente pacífico, se esconde el engaño y la desconfianza, o simplemente un vínculo muy trivial que no permite que las personas se involucren enérgicamente o, peor aún, que no se hagan cargo de sus responsabilidades, ni de los resultados que tienen como grupo. 

Desde el análisis del comportamiento humano, también existe el riesgo de que los conflictos, discrepancias o insatisfacciones en algún momento (generalmente más tarde que temprano) emerjan con una energía negativa o con una carga emotiva tan nociva para las relaciones, que muchas veces no tenga vuelta atrás, generando tensiones difíciles de resolver, trabajo en silos y/o un individualismo que no permita la cooperación o la colaboración.

Si no hay diferencias, no hay aprendizaje, si no hay intercambio, no hay creatividad, y por lo tanto sin aprendizaje ni creatividad, es imposible la innovación

Es común en nuestras intervenciones de consultoría para el desarrollo de equipos directivos o la formación de equipos de alto rendimiento, notar ámbitos de notoria frivolidad en las relaciones, demasiada amabilidad y conversaciones aparentemente muy respetuosas. Cuando esto sucede, exploramos con profundidad y desarrollamos actividades que hagan subyacer la dinámica de fondo. Un ejemplo de este tipo de actividades, es nuestro programa de “Inteligencia Emocional con Caballos”, que permite a los participantes vivenciar desde lo experiencial una toma de conciencia del impacto de emociones propias y del resto de los integrantes en pensamiento, acción y resultados del equipo.

Según nuestra experiencia con equipos de alta dirección, cuando existe una dinámica de armonía artificial, existen también ciertos grados de luchas de egos o de poder, temor a la exposición, vergüenza sobre pensamientos propios y/o bajo nivel de confianza; todas estas causas generan bajo rendimiento o sub-utilización de talentos, la performance debajo de las expectativas del equipo o la organización.

Está comprobado que el alto rendimiento de un grupo, no sólo se genera por la suma de las capacidades individuales, sino el ejercicio dentro de un ámbito de construcción, colaboración, un alto nivel de confianza y alineación del equipo entre sí y hacia las metas, y sobre todo, de una actitud positiva que permita la satisfacción y el disfrute de las personas involucradas. La armonía artificial, la falta de conflicto creativo y su consecuente apatía en el comportamiento son claros enemigos de todos estos factores claves del éxito de un equipo.

Nuestra experiencia tanto en el ámbito corporativo como político y hasta personal/familiar, nos evidencia que cuando diagnosticamos relaciones artificialmente armónicas, notamos también varios de los siguientes comportamientos: Entonces, ¿plantear una dinámica de conflicto continuo, ... es bueno? … Sí y No.

  • Sí, porque a través de conversar las discrepancias positiva y constructivamente es como se generan nuevas ideas y soluciones sostenibles y sustentables a los problemas o desafíos existentes.

  • No, si es que tomamos al conflicto como negativo, interminable y si las discusiones son entre las personas y no sobre los temas.

Así es como Lencioni se refiere al conflicto en la dinámica de equipo, analizado desde la línea de un continuo cuyos dos extremos son negativos y se basan en el cero conflicto (apatía) y el ataque personal (agresión). Por tanto, los equipos deben encontrar el equilibrio de conflicto, buscando siempre construir y nunca evitar o atacar.



Ese punto ideal, no es el mismo en todos los equipos y debe alcanzarse con base en la confianza y la alineación, abandonando los egos y las luchas de poder y, sobre todo, poniendo en primer lugar las metas del equipo por sobre los intereses individuales de forma auténtica. Phil Jackson resume este último punto en esta reconocida frase:

"Los buenos Equipos llegan a ser grandes Equipos cuando sus integrantes confían los unos en los otros lo suficiente como para renunciar al ´yo´ por el ´nosotros´" Para concluir, en Join Up, ayudamos a nuestros clientes a transitar el desarrollo de los equipos directivos con diferentes programas de alto impacto, a su vez de trabajar en la identificación y desarrollo de habilidades sociales y de gestión con programas integrales que combinan la asesoramiento estratégico, facilitación de procesos de transformación, programas de desarrollo de equipo de alto desempeño e intervenciones de coaching individual o de equipos que permiten crear poder de acción hacia las metas.

Guillermo Daud

@creandopoderdeaccion

Lic en Administración (UBA), MBA (UCEMA), Coach Sistémico (ICF)

Managing Partner de Join Up y Director para Cono Sur de Twiins

Profesor de posgrado y maestrías de UBA y UCEMA, Co-autor de 2 libros sobre la gestión de las personas.


Fuentes y links de consulta:

  • Patrick Lencioni (2002), The Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass

  • https://definicion.de/armonia/

  • https://www.biography.com/people/phil-jackson-224897

  • https://www.definicionabc.com/tecnologia/artificial.php

  • Tuckman forming storming norming performing model

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